言霊・楽習社(がくしゅうしゃ) ~心豊かに、言葉を生み、人生を潤す~
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自動車メーカー「ホンダ」の創発型経営戦略論をルーマンの社会システム論で説明している学者さんの説明内容を紹介します・・・ホンダは結果的に「小型・省エネ」のコンセプトの戦略を実現してしまった

経営戦略において、創発型戦略論がある。
その事例として、ホンダのアメリカ進出の事例があるが
それについて、東洋学園大学大学院現代経営研究科
井原久光教授が、社会学のニクラス・ルーマンの
社会システム論を用いて説明しているので
それを紹介する。

戦略論の大家であるヘンリー・ミンツバーグによると、

①意図した戦略と
②パターン(一貫した行動)として実現した戦略

に分類して、当初に意図しなかった戦略が実現したパターンを
「創発型(emergent)」戦略と呼んでいる。

その創発型戦略論の事例として、ホンダのアメリカ進出の事例が
有名である。

1958年、ホンダは
オートバイの海外進出先としてアメリカ市場に狙いを定め
外部環境(米国市場)と内部資源(自社能力)を検討し、
ハーレーのような大型バイクがアメリカ自動二輪車市場の大半を
占めていたので、
大型の「ドリーム号」(250cc)や「ベンリイ号」(125cc)を
主力製品として投入した。

ところが、アメリカ人は日本人に比べてバイクを高速かつ
長距離運転するため、オイル漏れやクラッチの摩耗などが想定よりも早く進み、
故障の原因となり、1960年4月には、150台ものホンダの大型バイクの
エンジンが焼きついて、在庫品も含めて、日本に返送せざるえなくなった。

ホンダはアメリカ市場攻略のヒントを思わぬところで気づくことになる。
ある休日のとき、ロサンゼルスに派遣されたホンダ社員は、
自社製の50ccのスパーカブで気晴らしで乗り回していたところ、
多くの人が自分たちの乗り回している小型バイクに
注目していることに気づき、
新しい(一般の人々がスポーツ感覚で小型バイクに乗るという)市場を
発見したのである。

そのため、主力商品を50ccで 4.5馬力の「スーパーカブ」に切り替え、
価格を競合のハーレーダビットソンの 4分の1に設定。
スポーツ用品店などの新規販路を開拓した。
さらに、「Life」など高級雑誌に
“You Meet the Nicest People on a Honda
(素晴らしき人々ホンダに乗る)”
というコピーの広告キャンペーンを展開した。

このスーパーカブのヒットにより、アメリカ市場でのホンダの信頼性が高まり、
大型バイクにおいてもアメリカ製のシェアを逆転するに至り、
アメリカ市場参入に成功した。

この事例は、あとから分析(意味づけ)すると、
新しいユーザー層にターゲットを絞って、大型バイクメーカーとの競合を
避けた差異化戦略であると言える。

革ジャンを着て長距離をツーリングするハーレーのような大型バイクに乗る
スタイルではなく、街中を軽やかに走る「スーパーカブ」はシャレたバイクの
乗り方にアメリカ人には見えて評価を得たのである。

当時のアメリカ市場において、燃費が良く、
壊れにくい小型バイクが売れるとは誰にも想像ができていなかった。

たまたまホンダ社員が気晴らしで自社製のスパーカブで走っていたときに
戦略の転換のヒントに気づいたとも思えるが、
当時、最初に狙っていた大型バイク市場が、自社製大型バイクの不具合で
何か埋め合わせで売らないといけない状況に追い込まれていて、
小型バイクのスパーカブに販売主力を切り替えるという戦略転換は
必然だったかもしれない。このこととが創発型戦略を生み出す
こととなった。

スパーカブがもたらした「省エネ・小型化」というコンセプトが
ホンダらしさというホンダのアインデンティティ(自己同一性)の
イメージを植えつけて、他社との差異を際立たせた。
ここから、「同一性」と「差異」という表現が関係して、
社会学のニクラス・ルーマンの社会システム論と
ホンダの創発型戦略との分析がなされるが、
ルーマンの社会システム論を簡単に説明するのは難しい。
それを箇条書きすると次のようになる。

・システムとそのシステムを囲む周りの環境との関係。
・環境にある複雑性を少なくした領域がシステムとなる。
・複雑性を少なくすることを「複雑性の縮減」という。
・社会システムにおいて「複雑性の縮減」を担うのは「意味」。
・社会システムで、意味づけで複雑性を縮減して、
 まわりの環境との差異を作り、システム内の同一性を自己生産する。

と箇条書きしてもなかなかわかりぬくい。
例えば、私がかつて少し興味があった格闘技の世界で説明してみよう。

格闘技と言っても、いろんな格闘技があって、複雑でよくわからない。
格闘技全体を複雑性にあふれたシステムを囲む「環境」として見てみる。
格闘技でも、殴打のみの攻撃ができるのがボクシングである。
「殴打のみ」で勝敗を決めるという意味づけにより複雑性を縮減して、
ボクシングという「システム」ができる。格闘技でも「殴打のみ」の
格闘技という「同一性」をボクシングシステムが取ることで、
格闘技全体の環境との「差異」ができあがる。
また、柔道は「投げ技」、「寝技」、「押え込み」で勝敗を決める
意味づけをして複雑性を縮減した格闘技システムである。

このように周りの環境から意味づけによって複雑性を縮減して
同一性の領域のシステムを自己生産するのであるが、
ライバルとの差異をつけるということで、また格闘技ネタで行くと
プロレスラーで総合格闘家の小川直也選手で説明してみよう。
彼は元柔道選手でオリンピックの銀メダリストであるが、
ライバルとの差をつけて勝つために編み出した技が
STO(Space Tornado Ogawa)という、
柔道の大外刈をベースにしたプロレスのラリアットと
相撲の浴びせ倒しの要素を組み込んだ強力な技である。

格闘技界という様々なライバル選手がいる複雑な環境において、
元柔道家の小川直也選手は、柔道技をベースにした
STOという技を繰り出して、他の格闘ライバル選手と差異を
作り出し、小川直也を際立たせるために複雑性を縮減して、
元柔道家で強い格闘技の選手としての小川直也という
システムの同一性を強化する自己生産をしていると言えそうである。

まあ、こんなそんなでルーマンの社会システム論を
格闘技の世界を用いて粗っぽく説明してきたが、
さて、本題のホンダの創発型戦略を
ルーマンの社会システム論で分析する
東洋学園大学大学院現代経営研究科井原久光教授による
説明に戻る。

ホンダはアメリカ市場進出にあたりもともとは
大型二輪車市場を狙ったが、自社製品の不具合と
たまたま自社の小型低燃費バイクにニーズがあることに
気づき、「省エネ・小型化」というコンセプトが
ホンダらしさというホンダのアインデンティティ(自己同一性)の
イメージを植えつけることができた。

ホンダは二輪車に続いて乗用車でもアメリカ市場に参入するが、
小型車に特化していたホンダは省エネ・低燃費をアピールする。
1970年代のオイルショックで石油価格が高騰していて、
大型で燃費の悪い米国車は「ガスガズラー(gas guzzler)」と呼ばれ、
知的ではないというマイナスのイメージが広がり始めた。
そのような中で「小型・省エネ・低燃費」のホンダの乗用車は
人気が上がり、また、ホンダはCVCCという独自の
排気ガス対策エンジンで、最も厳しいとされる
カリフォルニア州の排気ガス規制を初めてクリアできて、
日本車の中でも最も知的な車というイメージが定着した。

乗用車市場に進出したばかりのホンダは大型車が
トヨタや日産に比べて少ないという弱みがあり、
小型車に特化せざるえなかったが、
それもホンダが二輪車でのアメリカ市場進出時において、
大型(「ドリーム」/「ベンリイ号」)の不具合で
小型(「スーパーカブ」)しか選択肢がなかっ
た場合と同じである。
二輪車における「スーパーカブ」の半ば偶発的な成功事例
(過去の体験的な事例)が、各時点で、再解釈され再編
集されて、「小型・省エネ・低燃費」等の
新しい意味づけを得て、ホンダの1970年代
のアメリカ乗用車市場での成功につながるが、
もはや偶発的ではなく創発型戦略とみなされる。

創発型戦略は、外部(競合他社や顧客)から見た
その企業の一貫性(アイデンティティ)という意味が大きく、
外部から見たその企業と一貫性には少なくとも
差異性と同質性がある。

それをルーマンの社会システム論的に言えば、
システムは、周りの複雑性の高い環境との
周界の複雑性を縮減しながら環境へ
の適応を図っていくが、システムが意味的境界によって
環境との差異を作って複雑性を縮減して、
システム内の一貫性や同質性を保つには、
不断に意味を自己の内に生み出さないといけない。
その際、周界(環境)との意味的境界を維持するためには、
常に「今」の瞬間に「自己とは何か」を
問い直さなければならない。

意味的境界を維持することは、
自己の差異性(他者と違う自分)と
同一性(過去と同じ自分)を統一しながら、
自己と社会を再構成することである。
そのためには、新しい出来事を付け加えながら、
統一的なストーリーを時間軸の中で再組織化
していかなければならない。

このルーマンのシステム論を踏まえて、
創発型戦略で改めて説明すれば、
外部から見たその企業と一貫性には少なくとも
差異性と同質性があるが、
差異性とは、他の企業とは区別されるその
企業らしさであり、
同質性とは過去の企業と現在の企業が
同じであるという一貫性である。

これを「ホンダらしさ」で言えば。
トヨタや日産とは違いが差異性アイデンティティーであり、
今のホンダには、昔の「ホンダらしさ」と同じものを感じる
というのが同質性アイデンティティーである。

アメリカでの二輪車市場参入の時、
スパーカブがもたらした「省エネ・小型化」というコンセプトが
ホンダらしさというホンダのアインデンティティ(自己同一性)の
イメージを植えつけて、他社との差異を際立たせた。
それが、アメリカの乗用車市場進出でも
二輪車市場参入の時の同様のパターンとしての創発型戦略が
大型車ラインナップが弱い中、小型車省エネがオイルショックが
追い風となり成功する戦略となってしまった。

これはホンダの創発型戦略は国内市場でも
パターンとしての創発型戦略の戦略的なを実現している。
例えば、1990年代のホンダのオデッセイは
同種の競合他社と比べて、「省エネ・低床」のコンセプトで
開発製造販売をして成功している。

ホンダは二輪車乗用車市場という複雑性のある市場環境において、
結果的に獲得してしまった「省エネ・小型化」というコンセプトの
意味づけにより、複雑性の縮減がなされ、
競合他社との差異性と一貫性や同質性を保つ
ホンダの創発型戦略のシステムが不断に再生産されつづけてきたと
見える。

以上が、ホンダの創発型戦略について、
東洋学園大学大学院現代経営研究科
井原久光教授が、社会学のニクラス・ルーマンの
社会システム論を用いて説明の内容である。
(格闘技でのルーマンの社会システム論の説明は
私が思いついたものです)


○このブログ内の関連記事

ホンダ・・経営危機の時に夢を語った本田宗一郎・・・昭和29年、世界最高峰のオートバイレース出場を宣言、そして・・

10月11日のできごと・・・1972年10月11日、ホンダが米国マスキー法(厳しい排ガス規制)を世界で初めてクリアするCVCCエンジンの完成を発表・・・名創業者と若手技術者の対立と克服の物語


ホンダの創発型戦略をニクラス・ルーマンの社会システム論を用いて説明している
井原久光教授の著書

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阪急百貨店うめだ本店、婦人服の売上げアップに、売り場のカテゴリー分類の再編集あり

今日は、2017年(平成29年) 8月 3日 日曜日


百貨店での衣料品の販売が低迷するなか
阪急百貨店うめだ本店では、2016年3月に
3階と4階を婦人服売り場を改装してから
半年くらい経って、売上げ増加につながりだしたそうだ。
それについて、本店長が次のようにコメントしてる。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

「阪急うめだ本店」なぜ婦人服が絶好調なのか
(Yahooニュース 東洋経済オンライン 2017年8月3日 6時00分)


 佐藤本店長は「服の好みに年齢は関係ない」と言い切る。
これまで婦人服売り場は、顧客の年齢と商品の価格帯で分類していた。
しかし改装によって、主に商品の嗜好性を軸に売り場を再編成した。
それにより「20代から60代まで年齢を問わずお客様が
来店するようになった」(佐藤本店長)。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

これを読んだ時、カテゴリーの再編集が
売上げ増加のひとつの要因になったのだなと思った。

これまでは、「価格」と「年齢」のカテゴリーで売り場を
編集していたが、年齢や価格を問わず
「商品の嗜好性」のカテゴリーで再編集しなおしたのだろう。

カテゴリー分類は編集機能のひとつであるが、
商品をどのカテゴリーに分類するかで売上げに差が出た
商品があった。

それは当ブログ記事
甘栗むいちゃいました~言い換えれば・・・・
でも書いたように、カネボウフーズの「甘栗むいちゃいました」である。

カネボウフーズの「甘栗むいちゃいました」が発売される前に
同様の商品を岡山県のあるメーカーが「むき栗」として販売していたが
カネボウフーズの「甘栗むいちゃいました」の方が
「むき栗」の売上げを追い越すのだが、その理由として企業規模以外にも
あったとされる。
「むき栗」は「お惣菜」というカテゴリーで販売されたわけだが、
「甘栗むいちゃいました」は「若い女性向けのお菓子」のカテゴリーで
販売したのであった。そのカテゴリー分類の差も売上げに差が出た
ひとつの要因であったとされている。

これらの事例のように、商品の売り方をどのようなカテゴリーで分類して
編集するかによって売上げに影響が出てくるのである。



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ただの丸い小さな蒸しパンも季節感とキャラクターを添えるとちょっと買ってみようかを思わせるものだ

今日は、2015年(平成27年)9月18日 金曜日

一昨日、職場近くのファミリーマートで
翌朝の朝食用のパンを買おうと思ったら
あるパンに目がとまった。

ミッフィー ふんわりお月さん蒸しケーキ 150917_0441~001

それは、フジパンの
「ミッフィー ふんわりお月さん蒸しケーキ」
というものだった。

別にミッフィーに特に思い入れがあるわけではないが、
そういえば、もうすぐ仲秋の名月のお月見の季節だなあと
思って、買ってしまった。

ただ丸いちいさな蒸しパンのケーキを3つ入れている
だけであるが、
○(まる)という形を月に見立てて、仲秋の名月の
季節感を感じさせ、
それにミッフィーという長年多くの方々に
愛されてきたキャラをつけるだけで、
価値を高めて、ちょっと購買意欲を高めるのだなあと
自分の購買体験からそう思った。

私は知らなかったが、フジパンはミッフィーの
キャラクターを使った商品を恒例に出してきたようで、
ミッフィー ふんわりお月さん蒸しケーキは9月15日に
発売されたばかりであった。

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選択と集中で、かつてのライバルメーカーをお客様に、市場シェア45%のコンベア部品を製造する大阪の中堅企業

今日は、2014年(平成26年)5月30日 金曜日

当ブログの昨日(2014年5月29日)の記事
私が関わった大阪の中小企業製造業の経営ベスト事例集ができあがりで、記述したように
私が関わった大阪府から出された
「ものづくり中小企業100物語-経営課題を乗り越える強みの源泉-」
で、紹介された企業について今回は記述したいと思う。

その企業とは、株式会社JRCというベルトコンベアの部品を製造している
大阪市に本社が企業である。
同社は、資本金8000万円、従業員が約160名の企業である。

同社はまさに経営戦略論のセオリー通り、「選択と集中」で
優良な経営をしている企業である。

JRCは、現在、ベルトコンベアの部品でもローラーやプーリーと
呼ばれる部品に特化して製造している。

同社は、1961年(昭和36年)に浜口商店として創業、
1965年(昭和40年)に法人化して、浜口鉄工株式会社を
設立した。

創業から約10年くらいまでは、
現在のように特定のコンベア部品に特化しておらず、
コンベア全般の製造をしていた。
しかし、利益率や収益性を考慮して、
コンベアの部品のローラーやプーリーの製造に特化することに
した。

特化することで、それまでライバルメーカーであった企業に
ローラーやプーリーの納品するようになった。
つまり、選択と集中をすることで、ライバルメーカーを
お客様にしてしまったのであった。

ローラーやプーリーの製造に特化していき、
さらに競争力を高めることに取り組んだ。
1989年(平成元年)には、主力の淡路島の工場で
コンベアのローラーメーカーとして初めて
生産自動化を実現させ、コストダウンと納期の短縮に
取り組んだ。

そして、同社はローラーは耐久性を高めることに
取り組んだ。
ベルトコンベアは海沿いの屋外など、雨風にさらされるので
耐久性がどれだけあるかが重要となるが、
同社の製品は、ローラーの中に雨風や粉じんが入らないように
するため、防水・防塵機能を高めローラーを守るようにして
耐久力を高めて行った。
お客様からは、同じ条件での使用なら耐久性は他社の製品よりも
長く使うことができると評価を得ているようだ。
その結果、同社のローラー製品は国内シェアの45%を占めている。

また、同社のローラーは、必需品かつ消耗品のため
各コンベア設備で5年サイクルでメンテナンス需要が発生するため
景気動向に左右されず安定的な需要があり、
不況にも強い企業体質になっており、
同業他社に比べて、相対的に高い収益を出している。


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ある新聞配達屋さんが、事業テーマを「リゾートホテルのルームサービスのような優雅な朝をお迎えするためのお手伝い」と再定義・・・世界モデルとしての事業ドメインの舞台の再設定

今日は、2014年(平成26年)5月11日 日曜日

小阪裕司氏の著書「招客招福の法則2」の
事例のなかに、
ある新聞配達屋さんが、自社の事業を
「リゾートホテルのルームサービスのような優雅な朝を
 お迎えするためのお手伝い」と定義し直し、
それにもとづいて、新たに「焼きたてのパンの配達」を始めた
事例が紹介されていた。

その新聞配達屋さんは
ただ、焼きたてのパンを配達するのではなく
「リゾートホテルのルームサービスのような優雅な朝を
 お迎えするためのお手伝い」というコンセプトに沿って、
パンをお届するためのパンの受け取り箱を配ったが、
それをそのコンセプトにふさわしい箱にしたという。

さらに、お届けするパンの味がおいしいことは当然として、
焼きたての温かいパンを食べることができるように
保温材を工夫、さらに、そのパンを入れるものも
ビニールなら味気がないので、おしゃれな紙に包んだという。

このエピソードを読み思ったことは、
その新聞配達屋さんが、そのような事業の見直しをした
経緯はわからないが
自社の経営資源として、毎日、多くの方々に家に新聞を配達する
という頻度の高い顧客アクセスの活用を考えたのだろうか?

その自社の経営資源をさらに活用しようとして
「リゾートホテルのルームサービスのような優雅な朝を
 お迎えするためのお手伝い」というコンセプトで事業ドメインを
見直して、焼きたてのパンを配達の配達を始めたのだろうか?

その事業ドメインについて、「世界モデル(ワールドモデル)」のひとつとして
事業ドメインのことを説明しているのが編集工学の松岡正剛氏である。
松岡氏は、世界モデルのことを
「一連の事が進行する設定の舞台」という主旨の説明をしている。

そして、編集とは使用済みの世界モデルの問い直しをする作業であると
松岡氏は言う。

さきの事例にあげた新聞配達屋さんは
一連の事が進行する設定の舞台である世界モデルとしての
事業ドメインを再定義する作業において、
自社の経営資源である頻度の高い顧客アクセスを再編集して、
お客様に新聞を読むだけの世界から
「リゾートホテルのルームサービスのような優雅な朝」という舞台に
作り変えて、世界モデルを定義し直したということになるのだろう。

自社の経営資源を見直すことで、お客様に
新たな世界を提供できるのかという視点が重要だと思う
エピソードである。




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